Ilusi Keterikatan Birokrasi dan Risiko Stagnasi Talenta ASN

Di tengah kemandirian ekonomi, banyak pekerja dipaksa untuk tetap terjun ke tempat kerja meskipun tidak merasa nikmat. Setiap pagi, mereka mungkin bangun tanpa semangat, tetapi keharusan hidup memaksa mereka untuk tetap bergerak. Fenomena ini disebut job hugging, sebuah istilah yang semakin dikenal di masa ini. Data Departemen Tenaga Kerja AS menunjukkan tingkat pengunduran diri sukarela (quits rate) sejak awal 2025 tetap di tingkat rendah 2%, tingkat terendah pasca-pandemi. Angka ini menjadi tanda bahwa orang takut berubah tempat.

Fenomena ini dirasakan di semua generasi. Gen Z, yang dikenal kritis dan berambisi, juga tidak lepas dari hal ini. Beda dengan yang biasanya mencari pekerjaan baru (job hopping), mereka lebih memilih untuk tetap di tempat yang sama demi keamanan.

Konteks ini sangat relevan dalam birokrasi Indonesia. Setiap kali seleksi ASN dibuka, jutaan orang bersaing untuk posisinya. Karena di mata publik, ASN dianggap sebagai sumber stabilitas, “aman” hingga pensiun, serta melindungi dari risiko ekonomi. Namun, di sini ilusi muncul. Apakah para birokrat ini benar-benar loyal atau hanya berlindung tanpa motivasi?

Knies et al. (2024) dalam penelitiannya menegaskan bahwa kinerja sektor publik tergantung pada keberhasilan penciptaan nilai publik (Public Value Creation) yang didukung oleh motivasi layanan publik. Namun, motivasi ini sulit tumbuh jika pegawai hanya fokus pada status, bukan tujuan organisasi.

Fenomena job hugging di sektor publik bukan sekadar masalah orang yang “tidak mau berubah”. Ini bisa merusak ekosistem kerja. Pertama, ilusi keterlibatan dan risiko quiet quitting. Pegawai mungkin hadir secara fisik tetapi tidak berkontribusi secara mental atau emosional. Michael Armstrong menyebutkan bahwa keterikatan adalah ketika karyawan memberikan usaha sukarela. Pegawai job hugger hanya bekerja sesuai standar minimal, menunggu gaji hingga pensiun.

Kedua, fenomena punish the competent. Beban kerja tidak berkurang, tetapi bergeser ke pekerja yang rajin. Pimpinan cenderung memangkatin mereka yang “bisa kerja”, bukan yang “ada”. Ini bisa menciptakan seleksi belakang: pekerja terbaik mungkin keluar karena lelah, sementara yang pasif tetap bertahan.

Membangun ekosistem yang bermakna membutuhkan perubahan dalam manajemen talenta. Bukan dengan sanksi, melainkan dengan penciptaan makna kerja. Pemerintah harus mengubah pandangan ASN dari keamanan fisik ke kompetensi. Strategi pengembangan SDM harus fokus pada upskilling yang agresif.

Jika pegawai merasa kompeten, mereka tidak takut menghadapi tantangan. Instansi harus membuka mobilitas talenta internal. Berdasarkan prinsip ATD Talent Management Handbook, retensi sehat didapat melalui rotasi dan tantangan baru. Pemerintah harus memberikan kesempatan belajar, karena stagnasi menghambat inovasi.

Apresiasi harus diberikan atas Peraturan Menteri PANRB Nomor 15 Tahun 2025 tentang Sistem Merit. Namun, regulasi kertas tidak cukup. Instansi harus menerjemahkan ini ke dalam praktik: membuka ruang mobilitas, memberikan tantangan proyek, dan memastikan ASN ingin berkontribusi, bukan hanya mengikuti keamanan.

Reformasi birokrasi sukses ketika mentalitas “penjaga” berubah menjadi “pembawa perubahan”.

Azis Untung Priyambudi. ASN Komdigi dan Mahasiswa S2 Manajemen SDM Universitas Indonesia.

Baca juga Berita lainnya di News Page